Der mangler strategisk ledelse på Slotsholmen

Skal velfærdssamfundet holde i morgen, kræver det ledere, der tør genindtage det strategiske rum. Centraladministrationen – og den offentlige sektor som helhed – står midt i et massivt krydspres: færre ressourcer, flere krav, højere forventninger og reformer, der ofte trækker i hver sin retning. Når mål og interesser peger forskellige steder hen, bliver evnen til at skabe retning og prioritere afgørende. Strategisk ledelse er nøglen til, at vi kan finde langsigtede løsninger – frem for kortsigtede brandslukninger.

​

Men strategisk ledelse har alt for længe været det, der blev udskudt, når presset vokser. Som tidligere topembedsmænd og chefer i centraladministrationen har vi igen og igen oplevet, hvordan driften vinder over strategien. Og vi står ikke alene med det indtryk. Data fra et anerkendt ledelsesevalueringsværktøj, Leadership Versatility Index (LVI), viser samme mønster: Driften trives. Strategien står i skyggen.

​

Driften æder strategien

Analysen af mere end 600 offentlige ledere og 15.000 vurderinger fra medarbejdere, kolleger og chefer viser et tydeligt mønster: Offentlige ledere trives i driften. De støtter, samarbejder og leverer. Til gengæld vurderes de lavere på evnen til at sætte retning, prioritere og tænke langsigtet – især af deres chefer og kolleger.

Det er ikke et individuelt problem, men en strukturel udfordring. Når fokus på mål, opfølgning og leverancer bliver permanent, æder logikken den strategiske tænkning. Resultatet er, at mange ledere sjældent får tid eller mandat til at forme retningen. Driftspresset trækker tid og energi væk fra helhed, innovation og udvikling. Dermed udhules evnen til at skabe sammenhæng og til at forny det, der skal bære velfærden fremad.

​

Når strategisk ledelse gør forskellen

Strategisk ledelse er mere end et pænt dokument. Det handler om at sætte tydelige mål og retning i en virkelighed med mange samtidige reformer og modsatrettede krav – og om at omsætte målene til få prioriteringer og klare incitamenter; at bygge kapacitet til at bære dem igennem; og at holde kursen, når hverdagen larmer.
 

Derfor er strategisk ledelse afgørende nu. Økonomisk knaphed kræver retning for hver krone. Demografien tvinger til nye arbejdsgange og teknologi, før presset kulminerer. Reformbølgen kræver organisatorisk robusthed, så nye krav kan absorberes uden at skygge for det, der virkelig flytter. Og borgernes forventninger gør prioritering uundgåelig. Det er ikke kynisme – det er ansvarlighed.
 

Kort sagt forvandler strategisk ledelse et overfyldt opgavekatalog til en styret portefølje. Den skaber plads i budgettet og kalenderen til det, der løfter kvalitet og kapacitet – og fjerner det, der ikke gør.
 

Et fælles ansvar

Vi har som tidligere (top)chefer oplevet, hvordan reformtempo og politiske ambitioner ofte efterlader for lidt rum til at tænke langsigtet. Men ansvaret ligger ikke kun hos lederne og de enkelte organisationer.
 

Strategisk ledelse skal efterspørges på politisk og arbejdsgiverniveau: Strategiske kompetencer og forandringsledelsen bør vægtes i rekrutteringen, resultatkontrakter bør afspejle strategiske mål på linje med driftsmål. Det skal være muligt at teste nye løsninger uden automatisk sanktion ved fejl, og at måle fremdrift på få, strategiske resultater – og ikke mængden af initiativer.
 

På ledelses- og organisationsniveau kan strategisk ledelses styrkes ved at skabe en fast rytme for det strategiske arbejder: Sæt tid af i kalenderen, gennemfør bevidste valg og fravalg, og gør retning tydelig for hele organisationen. Strategi er ikke noget, der sker ved siden af driften – den afgør, hvad der er drift, og hvad der ikke længere skal være det.
 

Tid til at genindtage det strategiske rum

Erfaring og data peger i samme retning: Den strategiske dimension i dansk ledelse står svagere, end tiden kræver. Samarbejde og støtte er styrker, men uden retning, prioritering og vedholdende eksekvering glider det langsigtede ud af syne.
 

Vores budskab til ledere på Slotsholmen er klart: Tag det strategiske lederskab på jer. Sæt få, gennemsigtige mål. Byg kapacitet til at levere på dem. Og vær bevidste om, hvad der skal stoppes for at skabe plads.

Sådan omsættes pres til fremdrift – og reformer til varig fornyelse.